ビジネスモデルキャンバス

新規ビジネスを検討する際、ビジネスモデルキャンバスというフレームワークを利用すると検討すべき内容が漏れなく・ダブりなく（MECE）検討できます。

ppt形式でサンプルも用意していますのでご利用ください。
ビジネスモデルキャンバスのサンプル
※右クリックから「名前をつけてリンク先を保存」でダウンロード

KP（パートナー）

外部に委託される活動や、外部から調達されるリソース

KA（主要活動）

ビジネスモデルが機能するよう組織が取り組まなければならない活動

KR（リソース）

要素を提供するのに必要な資源

VP（価値提案）

顧客の抱える問題を解決し、ニーズを満たすもの

CR（顧客との関係）

関係性を構築・維持・展開するための様々な仕組み

CH（チャネル）

顧客の求める価値を提供していることを告知する方法、価値を届けるルート

CS（顧客セグメント）

組織が作り出す価値を届ける相手、人、組織

C$（コスト構造）

キーリソースを調達し、キーアクティビティを行い、キーパートナーと働くためのコスト

R$（収益の流れ）

顧客に与えられる価値が届けられる際、支払われるお金

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クープマン目標値とは？

事業計画を作っている時にターゲットの市場規模などを見積もるシーンがあると思いますが、どのようにされているでしょうか？

過去の経験則であったり、ターゲットとしている業界などの一般的な感覚値、とりあえずシェアだったら10％！というような思い切りのよい設定だったり様々だと思います。

クープマン目標値とはそんな悩みを解決する、ランチェスターの法則で有名なクープマンによって作られた理論です。

目標値は７段階に分けられます。

１．独占的市場シェア：73.9％

「独占的寡占型」と呼ばれ、首位が絶対安全かつ優位独占の状態。
例えばハンバーガー業界におけるマクドナルドがこれくらいです。

２．相対的安定シェア：41.7％

トップの地位は安定しており、不測の事態に見舞われない限り、逆転されることはない安定している状態。
即席麺業界における日清はこれくらいです。

３．市場的影響シェア：26.1％

１位には１位だが、いつ下位に逆転されるか分からない不安定な状態。
この値が強者と弱者を決定付ける基準値というイメージ。
業界トップであることも多く、2位であったとしても市場に影響力を持っている事が多いです。
広告業界における電通がこのあたりです。（ちょっと意外ですね。）

４．並列的上位シェア：19.3％

複数企業で拮抗している状態。


５．市場認知シェア：10.9％

市場においてようやく存在が確認される水準。「こういうブランド（企業）もある」と自発的に思い出してもらえるギリギリのレベルです。
化粧品でいうとコーセーがこのくらいです。

６．市場存在シェア：6.8％

市場において、ようやく存在が許されるレベル。言われてようやく思い出すくらいのレベル。
化粧品でいうと花王がこのくらいのシェアです。

７．市場橋頭堡シェア：2.8%
ここまで定義しない場合もあるようなのですが、後発で市場に参入する場合、弱者はこのレベルから始まります。

上記は論理的に説明・・・とまではいきませんが、有名な数字ですのでポジショニングをする際に困ったら頼るのもよいと思います。

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ビジネスモデル（特定市場の支配）

特定の製品・サービス市場で圧倒的なシェアを獲得し、安定的な地位を築くことです。
製薬業界ですとスペシャリティファーマが該当すると思います。

消化器＝EAファーマ、目薬＝参天製薬、糖尿病＝ノボノルディスク、、、などなど。

高いシェアや強い顧客との関係によって、他社が追い付けない圧倒的な強みを備えています。

このような企業はMRのプロモーション活動をとってもいわゆる全方位で展開しているようなメーカーとは
顧客の訪問計画やフォローにかける労力は全然異なるものでした。
非常に多くの時間を割き、リソースを投入する事までしなくとも市場や顧客の特性を理解しているので効率的にプロモーション活動ができます。
この辺りは大きなメリットと言えると思います。



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ビジネスモデル（クリームスキミング）

クリームスキミングとは、既に広域に事業展開をしている強い競合がいる中で、地域や顧客を絞り込みそこに経営資源を集中させて、低価格を武器に競合から顧客を奪取するビジネスモデルです。

ユニバーサルサービスが独占企業などで展開されているような公共色の強い業界に対する新規参入者が取るようなモデルです。

製薬業界の適用を考えてみましたが、そもそも医薬品を販売する立場ではありませんし、ましてや安売りするものでもありませんので無理ですね・・・

ただ、顧客にも温度差や、競合にも得手・不得手がありますのでその隙をつくという点では活用できるシーンがあるかもしれません。
スペシャリティファーマなどはその自らの専門性を強みとしてより領域を絞ったターゲティングをして顧客を抱え込みますし、こうした動きなんだと思います。（ちょっと違うかもしれません・・・）

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戦略フレームワーク（その他）

これまで外部要因分析と内部要因分析でよく使うフレームワークを紹介しましたが、
今回はそれ以外の汎用性の高いフレームワークを紹介します。
主に外部分析の結果と内部分析の結果をくっつけたい時に使います。

■３C分析
超有名なフレームワークですね。

Company（自社）
Customer（顧客）
Cpmpetitor（競合）

■SWOT（スウォット）分析
こちらも有名なフレームワークです。
こちらは論理的にMECEに物事を整理できるので非常に強力です。

Strength（強み）
Weakness（弱み）
Opportunity（機会）
Threat（脅威）

上記で整理した結果はそれぞれをかけあわせて分析をする事ができます。
これをクロスSWOT分析と呼んだりしますが、以下の組み合わせです。

S（強み）　×　O（機会）
・・・強みを機会の中で最大化する

W（弱み）　×　O（機会）
・・・弱みを補完して機会を活かす

S（強み）　×　T（脅威）
・・・強みによって脅威に対処する

W（弱み）　×　T（脅威）
・・・弱みと脅威の最小化。撤退も選択肢。

■４P
マーケティング戦略の打ち手についてフレームワークです。
これらを最適に組み合わせることがマーケティング上の戦略となります。

Product（商品）
Price（価格）
Promotion（販促）
Place（流通）

■AIDMAプロセス
消費者の購買決定プロセスに関するモデルです。

Attention（注意）
Interest（関心）
Desire（欲求）
Memory（記憶）
Action（行動）

■バリューチェーン、ビジネスシステム
事業活動を具体的に分解していく（業務のプロセスや工程などを定義していく）モデル

講義のバリューチェーン
開発　→　デザイン　→　製造　→　マーケティング　→　流通　→　アフター

製薬のバリューチェーン例
前臨床　→　臨床　→　製造　→　プロモーション活動　→　流通　→　市販後


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